产品经理绩效考核

产品经理绩效考核

产品经理绩效考核1

一、背景

随着社会主义市场经济的建立和逐步完善，运输市场由封闭转向开放，现已形成国家、集体、个体多种经济成份与多种经营方式并存的全社会办运输的新格局。同时，随着我国国有企业改革的深入，原有的自营物流运输体系逐步向公路运输第三方承运改制。改制后的大型企业摆脱了自营运输的种种限制，手中的选择权将发挥更大的作用，在物流成本最小化的目标驱动下，企业面临了如何科学正确选择和评价物流服务提供商的难题。

二、综合评价指标体系的建立

对物流运输环节运输企业的绩效考核评价，是一个典型的多指标、多层次的综合评价问题。本着全面性和客观性兼顾、定性与定量相结合的原则，从物流效益最大化出发，评判承运商时，可将涉及的因素按属性分两个层次建立起多因素评价指标体系。第一层次是合作关系、业务能力、基础设施、管理水平。它们是衡量承运商综合水平的主要因素。第二层次是对上述指标进一步评价而细分的因数集。具体指标如下：

1.合作关系

(1)合同执行情况：对双方有合作经历的，根据运输企业过去与本企业的合同执行状况，对双方还未有合作经历的，参考运输企业过去与其他服务企业的合同执行情况。

(2)同业评价：根据运输企业在成品油运输行业中的诚信度、知名度。

(3)与运输服务需求企业发展战略配合程度。

2.业务能力

(1)价格：企业选择物流业务外包，一般以降低企业成本，提高经济效益为目的。价格指标包括三方面，运输价格，即根据投标单位公路里程整车报价或公路里程单位重量/体积报价。

紧急订单处理费用，即紧急情况下或前置时间较短情况下非计划内订单处理费用报价;非工作时间运行费用：即计划外非工作时间运输费用报价。

(2)服务种类：考核分数的多少应该根据物流服务的多少以及对于企业的意义而决定。

(3)订单处理时间：承运商接到运输通知单到派遣运输车辆的时间。

(4)运输效率指标：主要是油罐车利用效率指标，包括多个方面(如时间、速度、里程及载重量等)的指标，下面是其中主要的几种：

①时间利用指标：包括车辆工作率与完好率指标。车辆工作率指一定时期内运营车辆总天数(时数)中工作天数(时数)所占的比重;完好率是指一定时期内运营车辆总天数中车辆技术状况完好天数所占的比重。

②里程利用率：是一定时期内车辆总行程中载重行程所占的比重，反映了车辆的实载和空载程度，可以用来评价运输组织管理的水平高低。

③载重量利用指标，是反映车辆载重能力利用程度的指标，包括吨位利用率和实载率。吨位利用率按照一定时期内全部营运车辆载重行程载重量的利用程度来计算。

(5)运输质量：可以从安全性、可达性、可靠性、联运水平以及客户满意度等方面选择衡量指标。

①安全性指标，包括运输损失率、货损货差率、事故频率和安全行驶间隔里程等指标。

②可靠性指标：是反映运输工作质量的指标，它可以促进企业采用先进的运输管理技术，做好运输调度管理，保证货物流转的及时性。正点运输率是评价运输可靠性的主要指标。

(6)运输成本与经济效益。

①单位运输费用指标：该指标可用来评价运输作业效益高低以及综合管理水平，一般用运输费用总额与同期货物总周转量的比值来表示。运输费用主要包括燃料、各种配件、养路、工资、修理、折旧及其他费用支出。

②燃料消耗指标：评价燃料消耗的指标主要有单位实际消耗、燃料消耗定额比，它反映了运输活动中燃料消耗的情况。

③运输费用效益该指标表示单位运输费用支出额所带来的盈利额。

(7)行业运输经验：根据投标单位从事同类家电运输的累计合同时间长短。

(8)突发事件、例外情况处理能力：根据突发事件、例外情况应急措施的完善程度。

(9)安全防范措施：为定性指标。

3.基础设施

(1)运输车辆：包括数量和数量能力。

(2)信息技术：包括数据实时传递与处理能力、信息系统接口、信息系统成本等方面。

4.管理水平

(1)内部财务状况、资金实力：根据投标单位的资产负债率高低以及注册资本金大小。

(2)人力资源(人员素质)：根据投标企业员工的文化程度，员工年龄结构、素质结构等;包括劳动制度、员工教育、培训和开发、员工满意与安心工作等。

(3)业务流程规范状况。

(4)业务流程整合能。

(5)管理成本:根据投标企业年度会计报表中“主营业务成本+其他业务成本+管理费用”与“主营业务收入+其他业务收入”的比率。

三、评分办法

对于考核指标体系,每个指标满分为100分。定性指标分数由考核人员共同打分;定量指标分数则由实际数据计算得出。每个指标又有其占总体的权重，体现不同的指标对于不同的企业的重要性。

考核分数可以作为选择承运商的依据，也可以作为对于现有承运商的评价比较。或者，应用考核指标体系，每月考核一次，相关制度和记录以考核文本资料为主。对承运商的评价分为：不合格、合格、良好、优秀四个能级，同时明确承运商连续两个月不合格或一年内有四个月考评不合格的，可终止承运合同。

四、结论

本文所建立的指标体系仅仅是初步的框架，可以引入更为科学的计算方法用以确定各指标的权重，可以综合利用在绩效评估、供应商选择比较中应用比较成熟的德尔非法、层次分析法(AHP法)、模糊综合评价和灰色关联度改进法等，从而可以进一步促进物流服务提供商质量管理工作的程序化、规范化和标准化。

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一、考核目的

基于以下三个目的，定期对产品经理实施绩效考核。

1.产品经理的业绩情况、工作能力、工作态度的评定。

2.产品经理动态工资的发放。

3.产品经理的晋升或降职、提薪或降薪。

二、考核主管人员与考核对象

1.考核主管人员为人力资源总监、产品管理部主管副总。

2.考核对象为产品经理。

三、考核周期及具体时间

1.上半年绩效考核，具体时间为7月1日至7月15日。

2.下半年绩效考核，具体时间为第二年度的1月1日至1月15日。

四、考核指标设置

根据产品经理的工作职责，核查其年初与公司签订的经济责任书的达成情况，设置相应的考核指标。具体考核指标如下表所示。

产品经理绩效考核量表

考核对象：产品经理考核周期：年月日~年月日

考核项目定量指标权重指标值考核得分加权得分

工作业绩新产品利润贡献率（A）15%

产品品牌知名度（B）15%

新产品开发周期（C）15%

考核项目定性指标权重自评得分考评得分加权得分

公司不同产品线的产品规划产品市场的调查与研究8%

新产品开发需求的准确性10%

产品结构的合理性8%

产品计划的明确性8%

产品价格政策的制定及调整价格政策的合理性和明确性8%

价格政策调整的及时性8%

部门管理部门内部人员管理情况5%

综合得分

重要记录期初备注期末说明人力资源部审核

被考核人：

签名：日期：被考核人：

签名：日期：

签名：

日期：

考核人：

签名：日期：考核人：

签名：日期：

注：定量指标按指标值与目标值的差距进行打分；定性指标的评分标准则详见“产品经理绩效考核指标等级定义表”中的规定。

产品经理绩效考核定性指标等级定义表

指标等级评分标准

产品市场的调查与研究＜6分能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，但分析报告内容空泛，分析结果不能够对公司产品规划决策提供支持

6分能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容缺乏针对性，分析结果不能够对公司产品规划决策提供应有的支持

7分及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提出分析，分析结果可对公司产品规划决策提供一般性的支持

8分及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提出分析，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持

9分及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告的内容具有针对性，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持

10分及时充分收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容充实、合理、针对性强，对产品规划决策具有强有力的支持

新产品开发需求准确性＜6分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容模糊，过程改动频繁

6分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确，过程改动较多

7分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，但过程改动较多

8分根据调研结果，向研发部提供的`新产品研发需求内容明确清晰，过程改动较少

9分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动少，对现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改进意见（事后证实部分合理）

10分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动很少，对现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改进意见（事后证实合理）

产品结构的合理性＜6分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤有重大缺陷

6分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变化和公司战略

7分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本兼顾市场变化和公司战略

8分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化和公司战略，但反应滞后

9分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时兼顾市场变化和公司战略

10分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市场变化和公司战略，反应也较快

产品计划的明确性＜6分不能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划很差

6分能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划欠佳

7分能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划欠佳

8分能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划合理

9分能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划合理，能够减少相关费用（相对往年同期）

10分能准确及时地平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划合理有效，明显减少相关费用，对公司获得利润方面贡献显著（相对往年同期）

价格政策合理性和明确性＜6分财务与市场数据不准确，计算结果脱离实际，不可执行

6分财务与市场数据准确，计算结果合理性欠佳，执行有难度

7分财务与市场数据准确，计算合理，易于执行

8分财务与市场数据准确，计算合理，针对性强，易于执行

9分财务与市场数据准确，计算合理，明确针对竞争对手的价格政策，易于执行

10分财务与市场数据准确，计算合理，针对性很强，符合公司战略，易于执行

价格政策调整的及时性＜6分不能及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等）

6分根据产品市场和竞争对手的变化，有时能调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但无目的性

7分根据产品市场和竞争对手的变化，基本会平衡公司实际状况，有时能及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但目的性不明确

8分根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但目的性不明确

9分根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时、适时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），目的性明确

10分根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时、适时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），确保销售目标的实现和市场竞争地位的确立

部门内部人员管理情况＜6分对本部门的人力资源管理不重视，对开展绩效考核缺乏应有认识

6分对本部门的人力资源管理认识不够清楚，绩效考核状况不够理想

7分能对下属工作提供较多指导，定期内部培训，绩效考核状况能够较准确反映实际

8分能对下属工作提供较全面指导，定期内部培训，绩效考核状况能够较准确反映实际

9分能对下属工作提供全面的指导，内部培训方式灵活，员工对绩效考核状况基本满意

10分能够极大地促进下属全面发展，内部培训方式灵活，员工对绩效考核状况很满意

五、考核的实施

①由公司人力资源总监牵头，人力资源部、财务部、市场部、销售部参加，对产品经理进行目标管理考核，落实上半年或全年目标执行情况，运用“产品经理绩效考核量表”进行评分，并进行汇总。

②将汇总的评分结果呈交总裁办公会和董事会审定，确认其结果。

③被确认的考核结果即为产品经理的考核结果，公布于众。

六、考核结果及其应用（略）

相关说明

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